Содержание:

Считается, что человека лучше всего мотивируют деньги и похвала. Но случается, что и то и другое присутствует, а вот сама работа не имеет смысла, ее результат никому не нужен и буквально на ваших глазах отправляется в корзину. Будет ли человек стремиться ею заниматься? Что заставляет нас хорошо работать? Вот история одного эксперимента.

Все началось, когда меня навестил Дэвид, студент, который посещал мои занятия несколько лет назад. После завершения учебы он нашел себе интересную работу в одном инвестиционном банке в Нью-Йорке и получал достаточно высокую заработную плату. Ему очень нравилось жить в динамичном городе. Но кое-что омрачало эту прекрасную картину.

"Я хотел бы рассказать вам кое-что еще, — сказал он. — Несколько недель назад со мной случилась странная вещь, которая заставила меня вновь вспомнить ваши уроки в области поведенческой экономики".

По словам Дэвида, некоторое время назад он посвятил около десяти недель подготовке предстоящего слияния компаний. Он упорно трудился над анализом данных, рисовал изумительные графики и картинки и часто оставался в офисе за полночь, занимаясь совершенствованием своей презентации в PowerPoint.

Ему очень нравилось то, что у него получалось, и он радостно отправил презентацию своему начальнику, который и должен был выступить с ней на самом значительном собрании, посвященном слиянию. (Дэвид находился на слишком низком уровне в иерархии для того, чтобы самому присутствовать на заседании.)

Босс ответил ему по электронной почте через несколько часов: "К сожалению, Дэвид, мы только вчера узнали, что сделка не состоится. Я изучил твою презентацию и должен сказать, что она представляет собой отличную работу. Молодец".

Дэвид понял, что его презентация никогда не увидит свет, но в этом не было ничего личного. Он знал, что сделал действительно хорошую работу, потому что его начальник не склонен раздавать незаслуженные комплименты. Однако, несмотря на похвалы, результат его удручал.

Внезапно он ощутил, что проект, в который он вложил так много труда, перестал быть ему интересен. Более того, у него пропал интерес и к множеству других проектов, над которыми он работал. Фактически эта деятельность, не приведшая к ожидаемому исходу, оказала значительное влияние на отношение Дэвида к своей работе и к своему банку. Его покинуло ощущение собственной полезности и удовольствия от работы. Вместо них пришло ощущение неудовлетворенности и тщетности усилий.

"Знаете, что самое странное? — добавил Дэвид. — Я уверен, что мои усилия будут хорошо оценены, и, возможно, я даже получу прибавку в конце года. Поэтому с функциональной точки зрения я должен быть счастлив. В то же самое время я никак не могу отделаться от ощущения того, что моя работа не имеет смысла. А что если мой следующий проект точно так же отменится в самый последний момент, и моя тщательно проделанная работа попадет в корзину?"

Мне стало жалко Дэвида, и, желая его подбодрить, я рассказал ему историю про мою подругу по имени Девра, работавшую редактором в издательстве. Как-то раз ей довелось редактировать историческую книгу. Работа Девре очень понравилась, и она получила за нее неплохие деньги. Через три недели, представив готовую рукопись, она узнала, что издательство решило ее не публиковать.

Так же как в случае с Дэвидом, с функциональной точки зрения все было прекрасно, однако тот факт, что читатели никогда не смогут подержать книгу в руках, заставлял ее постоянно жалеть о времени и силах, потраченных на работу.

После того как Дэвид покинул мой офис, я начал размышлять о том разочаровании, с которым столкнулись он и Девра. Отсутствие аудитории для их работы оказало значительное влияние на уровень их мотивации. Так что же, помимо зарплаты, придает работе смысл?

Может, это удовлетворение от целенаправленного участия? Возможно, мы ощущаем смысл только тогда, когда перед нами стоит задача более крупного порядка? Возможно, мы просто надеемся на то, что кто-то другой, особенно важный для нас человек, сможет приписать значение сделанному нами? Возможно, нам просто нужна иллюзия того, что когда-нибудь наша работа может оказаться полезной многим другим людям, иметь ценность для большого мира вокруг нас (это можно было бы назвать Смыслом с большой буквы "С")?

Скорее всего, так оно и есть. Но я думаю, что даже наличие смысла (с маленькой буквы) может оказаться достаточным мотивом, управляющим нашим поведением. Через несколько недель после моего общения с Дэвидом мы с коллегами пришли к идее следующего эксперимента.

К содержанию

Получите деньги за собирание игрушек Lego

Такое объявление увидел студент по имени Джо в помещении студенческого союза Гарвардского университета. Как начинающий инженер Джо любил строить различные объекты. Он испытывал симпатию ко всему, что требовало сборки. Естественно, что он играл с Lego на протяжении всего своего детства.

Через несколько дней в оговоренное время Джо появился в нашей лаборатории, с тем чтобы принять участие в эксперименте. Судьбе было угодно, чтобы он попал в группу участников, работавших с "осмысленным" условием.

Лаборант Шон, помогавший нам в проведении исследования, показал Джо набор Lego для строительства роботов, а затем сообщил ему, что в ходе эксперимента ему нужно собрать бионикла — небольшого боевого робота — из 40 деталей в четко оговоренном порядке.

Далее Шон описал правила оплаты за участие в эксперименте. "Основное правило состоит в том, что ты будешь получать меньшую плату за сборку каждого последующего бионикла, — сообщил Шон. — За сборку первого бионикла ты получишь 2 доллара. Когда ты закончишь с первым, я задам тебе вопрос о том, хочешь ли ты продолжить, то есть собрать второго бионикла, но уже за 1 доллар и 89 центов. Если ты согласишься продолжить, я дам тебе очередную коробку с частями робота для сборки.

По этой же схеме будет строиться наша дальнейшая работа. За сборку каждого последующего бионикла ты будешь получать на 11 центов меньше. Это продолжится до тех пор, пока ты скажешь, что больше не хочешь их собирать. В этот момент ты получишь на руки всю сумму денег за собранных тобой роботов. Временных ограничений нет, и ты можешь строить биониклов до тех пор, пока считаешь, что преимущества этой работы перевешивают связанные с ней затраты".

Джо, готовый немедленно приступить к работе, кивнул в знак согласия. "И последнее, — предупредил Шон. — Мы будем использовать одних и тех же биониклов для всех наших участников. Перед тем как к эксперименту приступит следующий участник, я разберу собранных тобой биониклов на части и вновь разложу их по коробкам. Все понятно?"

Джо быстро открыл первую коробку с частями игрушки, изучил инструкцию и начал собирать своего первого бионикла. Было видно, что ему нравится собирать воедино части робота и наблюдать за тем, как из них постепенно возникает необычная фигура. Закончив работу, Джо придал роботу атакующую позу, поставил его на стол и попросил следующего.

Как только Джо приступил к работе над вторым биониклом, Шон взял первого робота и положил его в коробку под столом. Туда складывались и остальные роботы, которым предстояло быть разобранными на части перед приходом следующего участника эксперимента.

Джо продолжал собирать одного бионикла за другим как заведенный, а Шон складывал их в коробку под столом. Собрав десять роботов, Джо объявил, что хотел бы закончить работу. Шон выдал ему заработанные 15 долларов и 5 центов.

Перед тем как Джо вышел из комнаты, Шон попросил его ответить на несколько вопросов о том, насколько ему нравится собирать игрушки Lego в принципе и насколько ему понравилось задание. Джо ответил, что является настоящим фанатом Lego, ему понравилось задание и он обязательно расскажет о нем своим друзьям.

К содержанию

Сизифов труд

Следующим участником эксперимента оказался молодой человек по имени Чэд. В отличие от Джо Чэд должен был следовать иной процедуре, которую мы в своем кругу условились называть "сизифовой". Эта процедура должна была помочь нам ответить на главный вопрос эксперимента.

Шон объяснил Чэду условия нашего эксперимента точно так же, как сделал это раньше в разговоре с Джо. Чэд схватил коробку, открыл, достал инструкцию по сборке бионикла и внимательно ее изучил, пытаясь выработать наиболее оптимальную стратегию. Для начала он разделил части игрушки на группы и разложил их в том порядке, в котором они должны были использоваться при сборке. Затем он приступил к сборке и начал быстро присоединять одну деталь к другой.

Всего за несколько минут он закончил сборку первого бионикла и передал собранную игрушку Шону. "Вы заработали два доллара, — сказал Шон. — Хотели бы вы собрать второго бионикла за 1 доллар и 89 центов?" Чэд с энтузиазмом кивнул и приступил к сборке второго робота, используя для этого свой прежний организованный подход.

Однако Чэд совершенно не мог предположить, чем займется в то же самое время Шон. Пока Чэд собирал воедино части второй игрушки, Шон медленно, по кусочку разобрал первого бионикла и положил все детали в коробку.

"Почему вы его разбираете?" — спросил Чэд, и в его голосе слышались одновременно озадаченность и тревога.

"Это просто наша обычная процедура, — объяснил Шон. — Мне нужно разобрать этого бионикла, чтобы вы имели возможность вновь его собрать".

Чэд вернулся к работе над вторым роботом, однако было заметно, что его энтузиазм заметно снизился. Закончив собирать, он сделал паузу. Стоило ли ему приступать к работе над третьим? Через несколько секунд он сказал, что все-таки соберет и третьего робота.

Шон вручил ему коробку с первым разобранным на части роботом (которого Чэд уже собирал, а Шон сразу же разобрал обратно), и Чэд вновь приступил к работе.

Тем временем Шон медленно разобрал на части второго бионикла, только что собранного Чэдом, и ссыпал детали во вторую коробку.

После того как Чэд закончил работу над третьим биониклом, он снова вручил его Шону. "Вы заработали 5 долларов и 67 центов, — объявил Шон. — Хотите собрать еще одного?"

Чэд посмотрел на часы и на мгновение задумался. "Хорошо, — ответил он, — у меня есть еще немного времени".

Шон второй раз вручил ему коробку со вторым биониклом, и Чэд приступил к его сборке. (Все участники, работавшие в подобных условиях, собирали одну и ту же пару биониклов до тех пор, пока не принимали решения остановиться.) В итоге Чэд смог собрать каждого из двух биониклов по два раза и получил за это 7 долларов и 34 цента.

После того как Шон расплатился с Чэдом, он задал ему те же вопросы, что и остальным участникам: любит ли он собирать игрушки Lego и понравилось ли ему задание?

"Я бы сказал, что с удовольствием собираю Lego, но сам эксперимент не особенно понравился", — ответил Чэд, пожав плечами. Он положил деньги в бумажник и быстро вышел из комнаты.

К содержанию

Как мотивировать сотрудников без вознаграждения

Что показали нам результаты эксперимента? Джо и другие участники, выполнявшие осмысленную работу, собрали в среднем по 10,6 бионикла, и их средняя оплата составила 14 долларов и 40 центов. Даже после того, как оплата за следующего собранного бионикла начала составлять менее половины их первоначального вознаграждения, 65% участников из этой группы продолжали свою работу.

Напротив, участники, по отношению к которым применялось "сизифово" правило, завершали свою работу гораздо быстрее. В среднем участник из этой группы собрал 7,2 бионикла (что равно 68% от количества роботов, собранных участниками первой группы) и заработал 11,52 доллара. Лишь 20% участников из группы, работавшей с "сизифовым" условием, были готовы продолжать работу при снижении вознаграждения в два раза.

Этот анализ свидетельствует о том, что если вы возьмете людей, которые любят чем-то заниматься (а студенты, принявшие участие в эксперименте, знали, что им предстоит собирать игрушки Lego), и поместите их в осмысленные рабочие условия, то удовольствие от работы станет основной движущей силой, определяющей степень их усилий. Однако если вы поместите людей с тем же изначальным уровнем страсти и желания в бессмысленные рабочие условия, то быстро убьете в них всю первоначальную любовь к своему занятию.

Давайте задумаемся над тем, каким образом результаты эксперимента с биониклами применимы в реальных жизненных условиях.

Джо и Чэд любили играть в Lego и получали за сборку одну и ту же плату. Оба знали, что созданные ими роботы не будут вечными. Единственная разница заключалась в том, что Джо мог тешить себя иллюзией осмысленности своей работы и поэтому продолжал с удовольствием собирать своих биониклов. Чэд, напротив, видел, как плоды его труда немедленно разбирались на части, иными словами, работа является бессмысленной.

Этот эксперимент научил нас тому, что обескровливание рабочего процесса, то есть лишение его смысла, — дело на удивление простое. Если вы как менеджер на самом деле хотите демотивировать своих сотрудников — разрушьте их работу. А если вы хотите сделать это не столь явным образом, просто игнорируйте их и прилагаемые ими усилия. Напротив, если вы хотите мотивировать людей, работающих с вами или на вас, будет полезным обращать внимание на них самих, их усилия и плоды их трудов.