Содержание:

Учиться принятию решений можно не только на бизнес-тренингах, но и на успешных примерах из прошлого, считает автор книги "Как мы принимаем решения". Не отказывайтесь от своего изобретения, даже если люди его не сразу принимают. И помните, что сотрудников можно и нужно стимулировать – не только деньгами. Вот два главных урока от Генри Форда, который на своей шкуре почувствовал, что люди – не роботы.

Генри Форд

К содержанию

Как остановить текучку кадров

Представьте, что находитесь в такой ситуации. Ваша молодая компания невероятно успешна. Её продукт, простой, легко изготавливаемый благодаря изобретённому вами процессу производства, дико популярен.

Теперь представьте такую проблему. Вам приходится менять своих сотрудников три или четыре раза в год. Ваш отлично налаженный производственный процесс отпугивает работников. Они его не выносят! Что бы вы сделали?

Любой, кто ведёт бизнес, знает, что высокий показатель текучести кадров — это... ну, плохо. Способность привлекать и удерживать работников является ключом к долговечности и успеху. Как долго может выживать бизнес, если его кадровый состав меняется три или четыре раза в год?

Как человеку, который вёл свой собственный бизнес на протяжении двадцати пяти лет, мне есть что сказать по этому поводу. Если бы у моего бизнеса был такой высокий показатель текучести кадров, вы думаете, мне пришло бы в голову удвоить зарплату?

Именно это сделал один конкретный владелец бизнеса. Его имя — Генри Форд, и мы знаем, что такое Ford Motor Company. Давайте я расскажу ее историю, а также - о решении, которое принял Форд для спасения своей компании, — о бизнес-решении, которое журнал Fortune назвал "величайшим решением всех времён".

К содержанию

Как сделать автомобиль для простых людей

Генри Форд основал свою компанию в 1903 году, чтобы производить машины для "простых людей". Сами автомобили уже были изобретены. У первой машины было несколько "отцов" (на самом деле это, вероятнее всего, был немец Карл Бенц в 1885 году или около того).

Но в 1903 году автомобили были элитным продуктом. Только богатые могли себе их позволить. Машины собирались вручную, часто с индивидуальными спецификациями. Они также были очень тяжёлыми, так как им нужно было выдерживать тяготы по большей части немощёных дорог, по которым двигались повозки, запряженные лошадьми.

Генри Форд упростил дизайн и конструкцию автомобиля, сузил возможности выбора ("любой цвет, который вы хотите, при условии, что он чёрный") и ориентировал продажи на рынок, рассчитанный на потребителя с низким доходом.

И так как американская дорожная сеть улучшилась, поскольку больше людей стали ездить на машинах, сами автомобили могли стать легче — обстоятельство, которым воспользовался Форд.

В 1913 году производство Форда совершило огромный скачок вперёд. Традиционный процесс ручной сборки, при котором каждый работник выполнял ряд различных задач, чтобы собрать целую машину, был отброшен как неэффективный.

Вместо находившейся в процессе сборки в одном месте машины и работников, отправлявшихся в разные места, чтобы взять нужные детали, а затем возвращавшихся назад к автомобилю, Форд установил конвейер.

Машину в процессе сборки тащили, толкали или другим способом продвигали вдоль линии. Работники стояли на одном месте, каждый выполнял одну задачу. По завершении машина передвигалась к следующей группе работников, которые выполняли другую задачу.

К содержанию

Главный недостаток конвейера

Революционно! Более эффективно! И сперва проще для сборщиков. Но потом они начали терять ощущение того, что целая машина создавалась их руками. Выполнение снова и снова одной и той же задачи не приносило прежнего удовлетворения.

С усовершенствованием конвейера, соответственно, увеличилась и его скорость, что быстро стало источником большого стресса. Работники едва успевали. Отсюда возникла проблема высокой текучести кадров. Почти сразу же, научившись тому, что надо делать, работники решали, что больше не хотят тут трудиться.

Только год спустя после революционного изобретения Форда стало очевидно, что у конвейера имелся огромный непредвиденный недостаток. Компания Форда находилась в нестабильном положении. Расходы на поиск и удержание новых работников становились слишком большими. Производительность, обещанную конвейером, невозможно было поддерживать. Доходы и прибыль начали падать.

Мне кажется интересным то, что решение Форда не было нацелено на изменение природы конвейера. Форд верил в своё изобретение, а приняв решения, придерживался их.

Значит, Форду нужно было изменить условия, в которых работали сотрудники. Сделать их более привлекательными. Повышение зарплаты было очевидным первым шагом.

Конвейер Генри Форда

К содержанию

Что будет, если удвоить зарплату?

"$5 в день" появились в то время, когда большинство конвейерных рабочих получали около $2,50 за день. Удвоение зарплаты не было случайным. Форд и его советники определили, что любая меньшая сумма не станет эффективным стимулом, а любая бoльшая сумма снизит прибыль. С этой же инициативой был связан график, состоявший из трёх смен в день (вместо двух), что открыло больше постоянных рабочих мест.

"$5 в день" не только решили насущную проблему Форда. Обманчиво простое решение также посеяло семена культуры потребления, которая пронизывает и даже определяет нашу жизнь сегодня — к лучшему или к худшему. Зарабатывая $5 в день, работники Форда могли наконец позволить себе купить Model T, которую они собирали.

$5 в день были только первой из множества революционных (по большей части хороших, но в то же время спорных) мер по социализации сотрудников. Например, "департамент социализации" отправлял экспертов домой к сотрудникам для наблюдения, оценки и помощи: чем лучше домашняя жизнь, тем лучше трудятся работники. "Английский департамент" Форда существовал для обучения рабочих-иммигрантов языку их новой родины. Это не только было дорогой к получению гражданства, но и делало коммуникацию на фабрике более эффективное и менее опасной.

К содержанию

Чему учит решение Форда

Вот главные уроки, извлечённые мной из решения Генри Форда о $5 в день.

  1. Ваши сотрудники должны получать оплату и чувствовать себя вознаграждёнными. Им нужна осязаемая надлежащая компенсация и неосязаемое удовлетворение. Всех людей необходимо ценить.
  2. И жизнь, и бизнес находятся в постоянном движении. Вам нужно за этим наблюдать и быть готовыми адаптироваться.
  3. Вам не нужно быть генеральным директором корпорации, чтобы извлечь пользу из примера Форда. Он внимательно изучал проблемы, присущие процессу производства автомобилей, а также последствия различных подходов к решению проблем. Затем он принимал решения и быстро их осуществлял.
  4. Сосредоточьтесь на своей самой большой проблеме. Сфокусируйтесь на реальных трудностях, стоящих перед вами, а не на отвлекающих факторах.
  5. Понимайте важность людей и влияние на них вашего решения. Действуйте соответственно.
  6. Всегда думайте о результате или об отдаче от вашего решения, чтобы использовать это для мотивации себя и других.