Содержание:

Профессиональная деятельность человека, как правило, обусловлена его собственными мотивами. Поэтому для достижения наибольшего эффекта совместного сотрудничества следует хорошо понимать его мотивацию хотя бы ради планирования своих дальнейших действий. Но если вы рассчитываете повлиять на своего делового партнера, то сделать это возможно только через изменение его мотивации.

Постижение мотивации подчиненного всегда удобно начинать с поиска ответа на вопрос: зачем он ходит на работу? Обычно первое, что приходит на ум, - это забота о хлебе насущном. Но деньги практически никогда (для психически здорового человека) не бывают первичным мотивом, а являются лишь средством в получении благ, необходимых для удовлетворения личных потребностей. Поэтому управлять поведением подчиненного можно несколькими способами: через материальное стимулирование в денежном выражении или непосредственно предложив ему ресурсы счастья, составляющие его потребительскую корзину. Во втором случае вы избавляете человека от нелегкого для многих выбора товара или услуги. Например, человек нуждается в комфортном жилье для своей семьи. Решить данную задачу при наличии достаточной суммы денег можно по-разному, но в любом случае существует риск потерять накопленные средства в результате недоброго поступка каких-то лиц или стечения непредвиденных обстоятельств. При выборе наиболее подходящего варианта некоторые люди испытывают стресс. Вот почему они предпочитают пользоваться жилплощадью работодателя.

Различие в характере мотивации подчиненных порождает альтернативность в предложении работодателя. Руководители, которые стараются нанимать психологически сильных работников, легко справляющихся с бременем личной свободы, в своей системе "как заинтересовать персонал?" должны делать упор на "голые" деньги. Поскольку человек, желающий самостоятельно распоряжаться заработанными средствами и приобретать на них все, чего ему не хватает, на его взгляд, для полного счастья, вряд ли "клюнет" на такой вариант трудоустройства, когда вместо денег ему предлагают стандартный соцпакет.

Совсем иная ситуация в тех компаниях, деятельность которых рассчитана на применение труда людей, комфортнее чувствующих себя в условиях социализма, когда большинство организационных и бытовых вопросов решает начальство. Руководству в подобных ситуациях приходится строить своеобразную корпоративную коммуну, перемещая акцент в системе мотивации персонала с размеров денежных выплат в сторону создания социальной среды, подходящей для нормального существования работников.

Но немало и таких компаний, обычно довольно крупных, где требуются сотрудники всех психологических типов. А это значит, что необходимо сочетать оба способа мотивации. Неумение или нежелание начальства подбирать к каждому работнику индивидуальный ключик, склонность к использованию каких-то единых стандартов мотивации обычно порождают серьезные проблемы во взаимодействии с подчиненными.

Рассмотренные способы мотивации не затрагивают ту ее часть, которая очень слабо детерминируется деньгами, так как далеко не все ресурсы счастья можно обменять на наличные. Уважение коллег по работе, чувство социальной значимости, неформальное общение с интересными людьми - подобные стороны жизни нередко удерживают нас на предприятиях, где труд оценивают совсем не по максимуму, которого достойны специалисты соответствующего уровня и профиля на кадровом рынке. Поэтому руководство, делающее ставку на данные факторы, существенно экономит на материальных средствах, предназначенных для оплаты труда и организации соцкультбыта. Правда, такой подход возлагает на начальника дополнительную морально-психологическую ответственность за прирученный персонал. Дело в том, что когда человек вращается сразу в нескольких непересекающихся между собой мирах (семья, работа, друзья, хобби и др.), он лучше защищен от ударов судьбы. Например, если происходит крушение в одном из его миров, то у него есть возможность отлежаться и зализать раны в других, получив в них психоэмоциональную подпитку. Если руководство делает компанию настолько привлекательной для персонала, что работники видят в ней смысл всей своей жизни, то ранимость их к вероятным неудачам на профессиональном фронте многократно возрастает. Ответственный в психологическом плане начальник попадает в моральную зависимость от своих подчиненных, так как уже не может с легкостью уволить их, если того потребуют интересы дела.

В принципе такой подход в мотивации персонала нередко снижает адаптивность компании к быстро меняющимся условиям рынка, поскольку способность людей меняться по жизни значительно уступает скорости предъявляемых рынком требований. Начальники, которые не болеют душой за своих подчиненных, обладают более высоким уровнем профессионализма, так как могут совершенно безболезненно для себя трансформировать персонал.

Важное место в практике взаимодействия с подчиненными занимают различные манипуляции мотивами. Далеко не все из них оказываются в моральном отношении чистыми, поэтому каждый менеджер, как правило, сам определяет для себя, какими средствами при управлении персоналом он будет пользоваться. К тому же выбор тех или иных приемов воздействия на подчиненного зависит еще и от уровня психологического мастерства менеджера. Мы обозначим лишь некоторые из возможных манипуляций.

К содержанию

Создание новых мотивов

Формирование мотивации в жизни человека является непрерывным процессом и в значительной степени определяется его окружением. Новые поведенческие мотивы часто возникают под влиянием людей, имеющих определенный авторитет. Они своим примером, своей жизненной позицией или философией задают человеку новые ориентиры, предлагают новые ценности. И никто не мешает менеджеру попытаться использовать свой авторитет в общении с подчиненным. Если, например, человек приходит в компанию, чтобы заработать денег, то его можно нацелить на то, чтобы стать лучшим специалистом в своей профессии в рамках корпорации или, скажем, отрасли. В случае успеха данного управленческого приема среди персонала компании зарождается состязательность, в результате подчиненные начинают эффективнее работать не ради денег, а ради повышения своего социального статуса.

Мотивационным вариантом является также создание кумира или провоцирование дополнительных расходов. В первом случае подчиненному предлагают образец для подражания в лице конкретного человека, добившегося значительных высот в своей профессиональной деятельности. Приманкой здесь выступает получение звания лучшего работника, но мотивационный механизм отличается от рассмотренного выше: сотрудника подстегивает не соревнование с коллегами, а стремление соответствовать своему идеалу.

Провоцирование дополнительных расходов основано на выявлении новых потребностей. Например, менеджер может приобщить своего подчиненного к более высокому уровню потребления, пригласив его пообедать в дорогом ресторане и отправившись туда на шикарном автомобиле. Контекст такого воздействия содержится в невысказанной фразе: "Нравится? Если хочешь все это иметь постоянно, то работай больше и лучше!" Фишка этой манипуляции заключается в том, что ради прибавки к зарплате в 20 % нередко пахать приходится вдвое больше, что не всегда доходит до сознания подчиненного.

К содержанию

Смещение мотивов

Поведение каждого человека всегда определено большим количеством мотивов. Однако психологического конфликта при выборе того или иного действия в любой конкретной ситуации удается избежать за счет установления иерархии ценностей и потребностей. Поэтому менеджер может попытаться изменить эту иерархию в мотивации своего подчиненного в нужном для себя направлении. Примерами такой манипуляции служат:

  • предложение стать акционером (одним из собственников) компании вместо немедленного получения за выполненную работу наличных денег (система опционов);
  • перенос оплаты труда на более отдаленное время с увеличением суммы (система бонусов, психологический механизм выбора: синица сегодня или журавль завтра);
  • смещение акцента на нематериальный мотив: "Не в деньгах счастье - главное, чтобы отношения в коллективе были как в семье. Мы же одна команда!";
  • подмена символом: вместо премии, необходимой работнику для покупки престижного автомобиля, менеджер дает ему возможность пофорсить перед знакомыми на служебном "линкоре".

К содержанию

Оживление латентных (тайных, безнадежных) потребностей

Здесь предполагается реанимация тех потребностей человека, которые уже выпали из активной части его ценностей. Например, когда-то в молодости человек был честолюбив, но последующие годы неудач разбили все его надежды вырваться из замкнутого круга. И если такому подчиненному дать надежду на возможность реализации жизненной формулы "из грязи - в князи", то он способен продемонстрировать неожиданный для окружающих трудовой энтузиазм ради приближения желанного образа жизни. Кроме честолюбия подобными временно угасшими потребностями могут быть, скажем, стремление к творчеству, самореализации и прочее.

К содержанию

Ролевое принуждение

Наше поведение не всегда представляет собой цепочку ситуативных действий, не связанных друг с другом, когда мы принимаем конкретное решение в зависимости от текущих обстоятельств. Часто человек совершает поступки в строго очерченных рамках, потому что считает себя обязанным соответствовать какому-либо поведенческому образу. С раннего детства мы обычно начинаем усваивать в так называемых сюжетно-ролевых играх различные модели поведения, являющиеся социально-психологическими ролями матери, врача, взрослого человека, пожарного, героя, полицейского, крутого парня, красивой женщины и т. д. Поведенческие роли в человеческом обществе дополняют друг друга и сильно структурируют существующее разнообразие отношений, делая их предсказуемыми и социально регулируемыми. Каждый человек, играя ту или иную социальную роль, получает определенные психологические выигрыши, связанные с нею.

В результате ролевое поведение становится привлекательным, не говоря уже о том, что оно значительно облегчает процесс принятия решения по выбору действия в каждой конкретной ситуации. Вхождение в социальную роль позволяет человеку пользоваться поведенческими заготовками в наиболее типичных ситуациях.

В любом случае человек, выступающий в какой-либо социальной роли, в своем поведении зависим от стереотипов, составляющих ее основу. Данный психологический механизм называется ролевым принуждением, когда человек в границах своей роли действует не согласно своему независимому мнению, а потому, что этого требует от него целостность принятого на себя социального образа. В критические моменты он оказывается перед нелегким выбором: либо смириться с некоторой личностной несвободой, либо отказаться от своей социальной роли и связанных с нею психологических выигрышей.

Данный вариант мотивации позволяет менеджеру задействовать в своем управлении подчиненными их желание соответствовать принятым социальным образам. Мотив соответствия выбранной подчиненным (и/или навязанной ему начальником) социальной роли и является рычагом воздействия на него, для чего достаточно всего лишь заключить поведение персонала в рамки разработанных руководством компании деловых ролей и всячески поощрять дальнейшее следование сотрудников придуманным стереотипам.

Однако в арсенале менеджера могут быть методы взаимодействия с подчиненными, свободные от какого бы то ни было внешнего влияния на их мотивацию. Если в процессе сотрудничества происходит некая коррекция мотивов работника, то он выполняет ее самостоятельно по своему собственному решению. В основе такого сотрудничества менеджера с подчиненным лежит согласование задач компании (или ее структурного подразделения) с целями работника. Подобный вариант взаимодействия требует от менеджера определенного мастерства и деликатности при работе с подчиненными, а также готовности определять общую цель в некоторой зависимости от частных целей персонала. Грубое навязывание подчиненным целей компании в данном случае неприемлемо.

Сергей Гладышев,
психолог, управленческий и кадровый консультант
Статья из журнала "Работа & Зарплата"
Журнал Работа & Зарплата